Bryt de osynliga kontrakten

Framgångsrika kulturer beror oftast på medarbetarnas engagemang. Oftast finns det i verksamheten osynliga kontrakt. Dessa är de outtalade överenskommelserna mellan ledare och medarbetare. Så här är det hos oss och vi gör på detta vis. Oftast är det medarbetarna som formar kontraktet.

Diskussionen har kommit upp hur det ser ut med dessa osynliga kontrakt i skolan. Många hävdar att det beror på hur man definierar pedagogiskt ledarskap. I den statliga utredningen Rektor och styrkedjan (SOU 2015:22) har professor Olof Johansson studerat hur aktivt pedagogiskt ledarskap är.

På frågan om i vilken utsträckning enskilda rektorer varit pedagogisk ledare för lärare kan man hitta följande (s 88).

Samtal med lärare om deras undervisning i relation till elevers behov av stöd:
45 % av kommunala rektorer, 65 % av fristående rektorer och 17 % av kommunala lärare ansåg det.

Samtal med lärare om pedagogiska undervisningsmetoder:
23 % av kommunala rektorer, 39 % av fristående rektorer och 9 % av kommunala lärare ansåg det.

Samtal med lärare om bister i deras undervisning:
9 % av kommunala rektorer, 15 % av fristående rektorer och 8 % av kommunala lärare ansåg det.

Samtal med lärare om pedagogisk utveckling av deras ämnen:
20 % av kommunala rektorer, 34 % av fristående rektorer och 9 % av kommunala lärare ansåg det.

Samtal med lärare om skolans sociala uppdrag:
38 % av kommunala rektorer, 54 % av fristående rektorer och 19 % av kommunala lärare ansåg det.

Samtal med lärare om skolans kunskapsuppdrag:
49 % av kommunala rektorer, 62 % av fristående rektorer och 49 % av kommunala lärare ansåg det.

Intressant att notera är att rektorer i fristående skolor redovisar generellt högre värden än sin kommunala kollegor. Tittar vi på kommunala lärare har de genomgående lägre värde när de bedömer rektorernas aktiva pedagogiska ledarskap.

I detta sammanhang har även den statliga utredningen tittat på det som skolforskare brukar hävda, att det osynliga kontrakt som funnits mellan att rektor ska vara administratör och lämna åt lärarna att sköta undervisningen, är bruten. Detta är intressant i ljuset av de värden ovan och lärarnas låga värden.

Av detta kan man utläsa (s 90) att 35 % anser att kontraktet är brutet och att rektor ska leda och stöda lärare i att utveckla undervisningen. Dock anser 24 % att det är på väg att brytas och 17 % att det inte brutits. Hela 24 % vet inte. En känslig fråga tydligen.

Tittar vi på vad osynliga kontrakts orsaker och dess effekter, enligt Bryngel och Winander, kan man skönja fem saker som avgör:

1. Bra osynliga kontrakt ger engagerade medarbetare.
2. Ju bättre osynliga kontrakt, desto högre kvalitet på arbetsprestationen.
3. Ledningens behandling av medarbetarna är direkt avgörande för osynliga kontrakts kvalitet.
4. Utveckling i jobbet - ytterligare en viktig påverkande faktor för det osynliga kontraktet.
5. Bra osynliga kontrakt är även en följd av anställdas möjlighet att påverka sitt arbete.

För att lyckas med ett kvalitetsarbete (Se skollagen (2010:800) 4 kap 3-7 §§) har ledare som skapar bra osynliga kontrakt följande faktorer som framgång:

1. Ledningssätt att förhålla sig till medarbetarna.
2. Uppmärksamhet vid goda prestationer.
3. Arbetsinnehåll, utveckling och utbildning.
4. Delaktighet och inflytande.

För att lyckas med dessa förbättringar ställs det krav på ledningen. Tre faktor ses som avgörande i fallande prioritetsordning:

1. att ledningen agerar i linje med förändringen
2. att vi sätter uppmätbara, utmanande och uppnåeliga förändringsmål (SMARTA mål)
3. att ge alla medarbetare möjligheten att bidra.

Detta stöds även av forskningen om effektiva skolor. Rektorsforskaren Glenn Hultman beskriver det i sin avhandling Spindlar i känsliga nätverk.:

• Rektorn är närvarande i lokalerna och har en "High personal profile" i skolans aktiviteter.
• Rektorn har ett gott kollegialt samarbete med andra mer erfarna rektorer.
• Rektor är tydlig i sitt visionära ledarskap och har förmåga att konkretisera visioner och mål som lärarna också accepterar och arbetar efter.
• Rektorskapet är tydligt, didaktiskt och pedagogiskt inriktat.
• Rektor har en nära samverkan med lärarna och har god insyn i lärarnas vardag.
• Rektor förankrar sina ställningstaganden hos personalen i högre utsträckning innan ett beslut fattas.
• Rektor har positiv förväntan på lärarna i deras utvecklingspotential.
• Rektor stöttar lärarna i sitt arbete med elever, föräldrar och i sitt pedagogiska utvecklingsarbete.

Om vi ser till detta och de resultat som professor Olof Johansson kommit fram till i sin utredning finns det en hel del att göra. Speciellt på de kommunala skolorna innan vi kan se att kunskapsresultaten kommer att öka.

Media SvD
Källor:
Bryngel, Mats och Winander, Bo (1995) - Osynliga kontrakt, Tjänsteförbundets skriftserie  nr 11.
Danielsson, Roger J (1994, andra upplagan) - ISO 9000 i tjänsteföretag - att angöra en brygga, Studentlitteratur.
Rektor och styrkedjan (SOU 2015:22)